做管理不懂Review铁定要吃大亏！

  Review，在联想被翻译成“复盘”，有标准的四步法。阿里对Review应用是比较丰富的，从形式到主题，都有很多创新。今天和大家聊聊这个神秘的Review。

  彭蕾曾说：“我们正真看到身边有很多优秀的人，但是他的优秀就像手电筒，永远只照别人，不照自己，永远都觉得是别人的错，永远都不会感觉自己哪里做得不够，哪里需要提高。

  他叫做‘永远对’先生，你跟他讲什么，他永远都不可能反省自己，会慢慢的自大，越来越傲慢，越来越自以为是。

  等于把他的门全部给关死了，别人看不到他，他自己也看不到他自己，他自己丧失了自我感知的能力。

  其实不是的，一定要每天去看一下，哪些地方做得还不够好，哪些地方还有待进步？”

  孔子曰“吾日三省吾身”，其实说的就是反思复盘，只是古代没这个概念，但是早已有了这个意识，知道复盘的重要性。

  但是，在开会时，很多老板总爱把“复盘”挂在嘴边，让员工一个个站起来“交作业”。

  复盘，是一种成长型思维，它在于让我们从过去汲取力量，从而更好地应对现在与未来。

  我们团队的培训顾问小A，她的业绩是其他成员不能够比拟的，基本稳居top1。

  通过复盘我们得知，她成功的秘诀并不单单只是努力和勤奋，在跟进客户时也有自己的一套手段。

  她并不急于出单，而是狠抓手中客户，进一步探索他们的需求和痛点，把产品价值呈现在眼前，从而让客户主动为其买单。

  相比之下，其他的培训顾问则只停留在简单地介绍产品的层面，这常常使客户产生被推销的不适感。

  通过此次复盘，我们得知了团队中的不足，一是没有饥饿感，二是未能展现价值感。

  于是，我们狠抓这两点，主动出击，寻求突破，最终团队的业务水平有了显著的提升。

  在工作中，通过定期复盘，不仅能全面反思，及时了解存在的问题，同时通过广泛讨论，还有助于汲取精华、剔除糟粕，进而总结出具有指导意义的策略或方法论。

  比如，以刚刚的销冠小A为例，她在开展业务时，能否总结出一套行之有效的话术，以提高沟通透明度，或制定更完善的跟进方案来获取客户的信任感，通过这样的总结和提炼，来为团队提供更具实践性的指导。

  无疑，通过复盘不仅能发现问题，找到正确的方法，还可以检视自己是不是走在正确的道路上。

  复盘，它是一项反人性的工作，需要你有毅力把它坚持下来，进行自我升级迭代。

  因为在复盘的过程中，很多人为维护面子，不愿意将自己的缺陷赤裸裸地展现在他人面前，从而寻找外部因素来搪塞。

  当员工未达成目标时，管理的人要问自己：“目标划分是不是合理？”“为什么没达成目标？”

  当员工对管理者产生不满时，管理的人要思考：“我是不是具备领导魅力？”“管理方式是否得民心？”

  在复盘中，你要敢于让下属提出批评和建议，直面自己的不足，只有通过揭开伤疤并撒盐，你才能被痛醒。

  在一次内部讲话中，他表示：“我们的组织还不够开放，不够包容，不够多元。我们要让不同的人、不同的意见、不同的思想能够自由地表达出来。只有这样，我们才可以不断地学习和进步。”

  所谓“排毒”，因为在这一步中，管理的人要对发现的问题进行深入剖析，找出背后的真实原因。

  在“排毒”的过程中一定会有痛苦，但是只要Review对象能够克服，就一定会有收获。

  管理者在为Review对象做“排毒”时做好充分准备，目的不能为了“吊打”对方。

  复盘的核心，是围绕先前设定的目标进行，这在某种程度上预示着我们需要回溯并明确当初设定的具体目标。

  在复盘的过程中，要识别目标设定中存在的问题，并对目标的完成情况做细致的回顾，从而有针当然，也要评估自己的结果是否OK。

  有的时候看似结果和目标是一致的，但如果对手的结果比我们好得多，说明自己是有问题的，可能意味着公司有市场丢失了。

  不仅要深挖行为细节，了解当时去做的具体变化，更要思考自己的思维方法，探究行为对结果所产生的影响。

  这里要求我们不断地去追问，向下深挖，就像剥洋葱一样，一层接着一层，连续问五六个问题，才能逐步逼近问题的核心点。

  光有反思是远远不足的，更要落实到具体的行动中，去调整接下来的行动，哪些要停止？哪些要继续？进行一定地取舍。

  Review的初心是赋能员工，让员工感知自己的不足，进而带入修炼场，并给予进步的力量。

  Review的过程不是让员工遍体鳞伤，而是在一个地方捅出血，让员工深刻反思。